Chez nous on ne contrôle pas, on valide !

A travers les épisodes précédents, nous avons posé la problématique stratégique du lancement et donner un aperçu général de la mise en place d’une démarche qualité par :
– La description des flux d’informations (les processus du cabinet)
– Les liens entre les services et métiers du cabinet (interactions des processus)
– L’intégration des outils de travail dans l’organisation interne

Après cette phase de description de l’organisation interne, le cabinet s’est doté d’un outil de travail précis, connu de tous. Maintenant, que faut-il activer pour éviter que toutes ces procédures soient mises dans un placard et prennent la poussière ?

METTRE LE SYSTÈME EN MOUVEMENT

Le système définit est statique, ce ne sont que des écrits (révélateurs certes de l’organisation proposée par chacun et validée par la direction).
Il s’agit désormais d’avoir une vue précise et globale sur la compréhension de chacun dans l’utilisation des procédures internes et des outils de travail à disposition, mais aussi et surtout, sur l’efficacité des processus appliqués par tous.

Pour atteindre ses objectifs, les cabinets engagés dans une démarche qualité créent des circuits permettant de relever le maximum d’informations sur l’efficacité des processus métiers (expertise comptable, CAC, social, paye, etc.), les dysfonctionnements internes ou externes rencontrés lors de la réalisation des prestations.

Les premiers outils à mettre en place permettent d’effectuer un diagnostic permanent de son organisation :

Les audits internes

Il s’agit d’effectuer une autoévaluation sur l’utilisation, la compréhension et les zones perfectibles des processus de réalisation des prestations du cabinet. Nous ne parlons pas d’un contrôle technique car ces contrôles sont la plupart du temps effectués lors des phases intermédiaires et finales de production (attestation sur les comptes, relecture, validation des projets de rapport, etc.).

Les auditeurs s’attachent à valider le fait que tout le monde comprenne l’organisation qui est définie et profite de ce moment avec les audités pour rechercher des pistes pour accélérer, sécuriser et rendre plus compréhensibles les procédures internes.

Le tableau de bord

Chaque métier du cabinet (n’oublions pas les services transversaux tels que le secrétariat, la facturation, les ressources humaines) est mesuré en terme de performance. Nous retrouvons là des indicateurs portant sur les délais de réalisation (productivité), les bonis / malis (rentabilité) et la sécurité.

Les indicateurs les plus souvent utilisés dans les cabinets sont les délais de sortie des comptes annuels (pour l’expertise par exemple), les mises en responsabilité civile du cabinet ou la marge dégagée par mission ou pôle d’activité.

Les enquêtes client

L’écoute client n’est pas un vain mot. On ne cessera de rabâcher que le client est l’acteur principal du cabinet : plus il sera satisfait, plus il parlera du cabinet et plus il sera fidèle.

Ne vous sentez pas obliger de faire une enquête totale sur tous les clients, faites un échantillon représentatif !

Il s’agit de valider non seulement la vision du client sur les prestations qu’il achète, l’accueil, la transparence du cabinet dans sa facturation, mais aussi et surtout, sur ce qu’il souhaiterait dans l’avenir ou ce qu’il attend d’un cabinet.

La gestion des dysfonctionnements

C’est un circuit de remontée d’informations et de traitement des prestations non conformes. Nous abordons ici la clé de voûte d’un processus d’amélioration continue des prestations et de l’organisation interne. En effet, chacun est amené à relever des réclamations client, proposer des améliorations sur l’exécution des métiers ou la transmission d’informations entre les services.

Le nombre de dysfonctionnements relevés constitue d’ailleurs l’indicateur de mesure sur l’implication de tous dans la démarche qualité. Le cabinet est toujours perfectible et faillible mais encore faut-il que chacun apporte sa pierre à l’édifice.

BOUCLER !

Mon conseil

Avec l’expérience des 25 cabinets accompagnés dans une démarche qualité, nous nous apercevons que les réunions de direction donnent le dynamisme de la démarche qualité.

Ceux qui rapprochent la fréquence de ces réunions utilisent véritablement la démarche qualité comme un outil de management. Ils vérifient l’efficacité de leur organisation par le tableau de bord et les audits internes, améliorent leur métier suite aux retours client et à la gestion des dysfonctionnements.

La fréquence mensuelle est la plus souvent rencontrée et adaptée dans les cabinets.